创新,绝非只限于新产品(一)

发布日期:2013-11-18
作者:维贾伊·戈文达拉扬、贾廷·德赛
 
  真正创新的心态,绝对不是只限于新产品的创新。
 
  某些组织长时间地专注在产品的创新上,以至于他们不能在其他任何领域进行创新。比如,过去二十年来,微软──全世界最擅长产品创新的企业之一──在2010年时,发布了Kin手机。结果,这一项新产品完全是个大灾难。但在新产品发表后的六个星期内,公司就解散了整个产品团队,而且公司财报显示,微软至少损失了两亿四千万美元。
 
  在产品创新上表现如此杰出的企业,为什么会这么快就被判三振出局呢?在当前的经济条件下,即便是最佳的企业都有可能发生这样的失败。
 
  大多数的组织都把注意力放在打造短期产品创新的能力上。可是,大部分的产品都没有太多能持之以恒的竞争优势,而且也未能创造任何利润;而那些赚钱的产品,通常很快就被竞争对手争相复制,抵销了任何长期的优势。最后的结果便是,企业在产品发展上投入了重大的投资,却未能获得相对应的投资报酬。
 
  为了能持续增长,企业必须把产品创新跟商业模式、流程,以及服务创新,做出更佳的整合。
 
  要想彻底转型,企业需要能够培育出有价值的想法,并将之付诸商业化的一套专门流程。达到最有意义的和持久的差异化最可靠的方法就是,需要一种双管齐下的心态:组织在短期结果上有所表现,而且逐年都能完成好业绩。
障碍及风险
 
  根据我们对全球排名前2000大规模的企业实地研究的得出,我们确认出想要达成那种双管齐下的心态时,组织会面对的五大障碍:
 
  1.缺乏获得和管理优异想法的一种所需心态:索尼公司曾打造出跟第一个iPod类似产品的想法以及工程能力,可是却因为公司内部的斗争,而无法将那些想法付诸商业化。
 
  2.缺乏资源,或者无法将创新投资所需的资源正确地连结在一起:在矩阵式的组织里,许多部门都竞相争夺同样的资金,造成了资源的重复,从而导致缺乏效率和浪费。真正的挑战并不是组织没有足够的资源投资在创新活动上;相反地,真正的挑战是应该把资源分配到最有成效的地方。
 
  3.人力资本的资产利用率低以及和组织的创造能力相脱离:当组织变得庞大时,改变的步伐以及行动的速度通常都会放慢下来。这会导致缺乏急迫感。规模较大的组织,许多人员专注在执行层面上,承担风险及设计全新的实验就会变得更不容易。
 
  4.广泛的产品线以及提供产品与服务的能力,分散了对于新兴及颠覆性机会的专注力:在金融服务业里,从1980年代中期,一般企业提供产品与服务的管道,从单手可数的分行和顾客关系经理等,成长到多达15到20个不同的渠道(分行、邮件广告、互联网业务、全国销售团队、关系营销等等),同时又将产品线扩充了多达原来的十倍。当各家企业想尽办法满足广大又多元的顾客族群时,“随时随地的金融服务”已经成为进入这一行业的代价。
 
  5.承袭过往习惯、不鼓励冒险行为的组织传统观念与作法:每一个组织都拥有“组织回忆”,有可能会产生自得自满,进而妨碍进步。当回忆变成了一种生活方式时,就会阻断了创新活动,妨碍突破性解决方案的发展。
 
  跟规模较小的竞争厂商比较起来,大规模的组织拥有较多的资源、更多的人才,并且能够接触到更广大的市场。不过,我们时常观察到小规模的初创企业进入市场,当时机成熟时就会统治整个产业。原因在于大型组织领导人没有在消除障碍和风险方面做出努力。他们缺乏了清晰的“创新意图”(innovation intent)。
责任编辑:manager
top
XML 地图 | Sitemap 地图