管理“两极”人才(二)

发布日期:2013-11-28
作者:崔维星
 
 
    “蓝领”人才保留计划
 
    对于基础岗位员工的管理是对所有企业管理水平的最大挑战。德邦物流的很多非文职员工,都是80后、90后年轻人,他们对劳动强度非常敏感,这就要求我们企业也要向信息化转变,提高效率,降低对基础劳动力的依赖:一方面要改善基础岗位工作者的人员结构,向高素质人才转变;另一方面培养敬业的基础岗位员工,让他们充分享受公司的福利和培训,不仅要讲求高效,还要更舒服、强度更低、更有荣誉感。提倡职业荣誉感,我想这也是物流行业发展的必经阶段。
 
    在欧洲,我看到很多司机非常爱护自己的车,一天擦几遍车,戴着汽车轮胎形状的耳环和汽车模型的项链,对于从事司机这份职业非常自豪,但在现阶段的中国,物流业的司机和理货员关心得最多的还是工资、奖金和福利——这是中国国情的必然,但是这种差距该如何调整?如何能培养非文职工作人员的职业荣誉感?我们觉得,在工作环境、待遇、人性关怀方面,让员工有对企业的认同感、归属感是很重要的切入点。
 
    我们有一个“亲情1+1”的项目:公司每月出100元,再从员工工资里扣除100元钱,由公司寄200元给员工的父母,如果按一万名员工计算,德邦每年在这个项目上的投入逾千万元,但是它很受父母的欢迎。他们有时会打电话叮嘱孩子:“你就在德邦好好干吧!”——增加了员工的归属感。
 
    就以物流行业来说,为什么国外物流公司的员工令人羡慕?很大原因在于国外物流公司的工作环境更好,试想一下:让司机在四面漏风、空调失效、车身到处都有磕碰的车里没日没夜地工作,很难让他们有职业荣誉感;但是你让司机开好车、保证他们的待遇,情况就会有所不同。再比如违章罚款,以往都是司机自己掏钱,但是公司后来考虑到,司机的违规也并不是出自本意,所以改由公司和司机各交一部分罚款。
 
    由于司机这个群体走南闯北,不太好管理,我们建立了一整套科学的管理制度,比如针对以往油耗高(甚至可能是偷油)、过路过桥费混乱的情况,改进了考核和激励制度:如果是低油耗的话,司机可以拿到一定数额的奖金,这样就加强了司机们的自律;公司还为司机提供了活动基金,让他们有空能聚在一起吃饭;设立了员工关系小组和员工热线,员工可以打电话给自己信任的领导倾诉问题;还有家属见面会,让家属充分理解司机职业的辛苦;为司机家属建立应急联络渠道——明确如果司机正在外地开车,家里有急事,家属应该去找哪位负责人,因为在那种情况下,家属打电话给司机本人可能解决不了问题,反而会影响到司机的情绪,带来安全隐患。
 
    除了薪酬和人性化关怀之外,非文职人员也要考虑到其职业生涯,向技术性人才或者管理人才转变。德邦物流的司机和搬运工都要参加5类培训:技能、安全、企业文化、户外拓展和军训。我们认为,作为一个司机,不仅车要开得好,还要懂得尊重生命,保护自己和他人。考虑到非文职人员的工作强度问题,搞培训得想办法激发他们学习的热情,因为司机和外场的工资是提成制的,参加培训工资可能会受到影响,为了保证他们既能积极学习,又不影响到他们的提成,我们一般给予参加培训的司机和外场10元/小时的补助。
 
    德邦鼓励员工创新,2009年我们的员工总共提了4万多条创新意见,其中,司机、外场和接送货员大约提了1.4万条。“小陶防雾安全灯”就是青岛一名姓陶的司机提的建议:他建议将车辆的雾灯换成黄色灯泡或黄色灯罩,因为黄色在雾天穿透性很好,可以提高行车安全。这不仅使他获得了公司的奖金,我们还以他的姓来命名这个创新方案。
 
    统计显示,在中国的物流行业,物流成本占到整体运营成本的比例是18%左右,而国外只有10%,换句话说,中国物流行业的整体“生态系统”还不够完善,包括我们零担物流行业,整套体系和流程的标准都还在完善之中,所以我们未来的管理者,应该是“能文能武”:既有一线工作经验,理解一线员工辛苦;又有高素质,懂得现代管理。我希望,德邦物流的管理者能够把“二元文化”真正融会贯通。(来源:《21世纪商业评论》)
责任编辑:manager
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